שימור ידע בין דורי בארגון
K.C.M) Knowledge Continuity Management)
מאת: סיגל ניב
חוקרים מציינים כי אחד האתגרים המשמעותיים שיעמדו בפני ארגונים בעשורים הקרובים, יהיה הזדקנותו המואצת של כוח העבודה ושימר הידע הבן דורי (Foster, 2005; Nicholson, 2008), מאחר והזדקנות תוביל לאובדן ידע עם פרישתו של חלק נרחב מכוח העבודה הנוכחי (Juliano, 2004; Martins & Meyer 2012). כמו כן, החוקרים מציינים כי ידע בין דורי K.C.M) Knowledge Continuity Management) אינו מועבר באופן סדיר בין עובדים פורשים למחליפיהם בארגונים השונים. לכן, נעשה מאמץ מחקרי לברור הגורמים לאובדן הידע והדרכים לשימורו בארגונים (De Long & Davenport, 2003; Martins & Meyer, 2012).
המטרה : לגרום לעובד להעביר ידע סמוי ולא רק ידע גלוי
Nonaka & Takeuchi (1995) בספרם "The Knowledge Creating Company" מציינים כי הצלחת החברות היפניות נובעת מהיותן ארגונים המשמרים ויוצרים ידע. הם מדגישים כי ידע ארגוני נוצר בתהליך דינאמי, של דיאלוג מתמשך בין ידע סמוי לידע גלוי, וכי ידע סמוי נחשב כבעל ערך רב מכיוון שהוא מספק הקשר לאנשים, למקומות ולרעיונות (Nonaka & Konno,1998). ידע גלוי ניתן להעברה ולשיתוף בקלות, בעוד ידע סמוי הוא אישי מאוד ואינו גלוי לעין, בעליו נמנעים מלבטא אותו בפומבי ועל אחת כמה וכמה לפרשו ולהעבירו לאחרים Nonaka & Takeuchi, 1995)) הידע הסמוי מושרש בניסיונו וערכיו של האדם (Nonaka & Konno, 1998). מדובר במעין הבנה "בלתי מדוברת" ביחס למשהו. כדי לשתף עמיתים בידע סמוי נדרש על פי רוב, מגע בין אישי ממושך והיווצרות יחסי אמון עמוקים (Cong & Pandya, 2003). מחקרים העלו כי "הידע החבוי" תופס עד כ- 70% מסך הידע הנדרש לארגון, ולא פחות מ-50% מסך הידע הזה מצוי במוחם של העובדים ואינו נחלת הארגון (Kothuri, 2002).
Levy(2011) מציין שהטיפול ב"ידע" הסמוי הוזנח מאחר ומערכות אלו עסקו בעיקר באיסוף "נתונים" ו"מידע" גלוי וכמעט לא ב"ידע החבוי". במקביל, הושקע מאמץ רב מזה עשור גם ב"ייצור מידע", בדרך של בניה נכונה של פורטלים ארגוניים. השאיפה להשגת "הידע החבוי" ורתימתו לצורכי הארגון מהווה עדיין את אחד האתגרים המורכבים, הקשים לביצוע והמאתגרים ביותר בעולם הניהול המודרני (Van et al., 2004).
הבנת ההקשרים התרבותיים והארגוניים המשפיעים על העברת ידע בין דורי : מנהיגות ותרבות ארגונית
על מנת להבין ולקדם העברת ידע, חשוב להתחשב בהקשרים הארגוניים והבין-אישיים שבתוכם מתרחשת המשכיות הידע, כמו גם את מאפייניהם של הקשרים האישיים בארגון (Carter & Scarbrough, 2001; Voelpel, Dous, & Davenport, 2005).
סגנון הניהול והמנהיגות המעצב מעודד שימור והעברת ידע ארגוני
החוקרים מציינים את תפקידה המרכזי של המנהיגות בתהליך ניהול הידע הארגוני (Bryant, 2003). הוי ועמיתיו (2002) מציינים כי ניהול משתף מאפשר לפתח ראייה מערכתית אשר מרחיבה את השפעתם של המורים מהכיתות שלהם לארגון כולו ויעודד אותם להרחיב את הגדרת תפקידם ותרומתם לארגון ( Hoy, Sweetland & Smith, 2002). על אף העדויות בדבר התרומה הפוטנציאלית של המנהיגות בארגון לניהול המשכיות ידע, עדיין אין מחקר מספיק בנושא.
תרבות ארגונית המעודדת חדשנות מעודדת שימור והעברת ידע
גם התרבות הארגונית עשויה לעודד או לעכב שיתופי פעולה בצוות ושימוש בידע בין דורי (Cong and Pandya, 2003). תרבות של חדשנות מעודדת תקשורת דמוקרטית ורוחבית, גמישות ושיתוף פעולה (Dombrowski, Kim, Desouza, Braganza, Papagari, Baloh, & Jha, 2007). ארגונים שבהם קיימת תרבות המעודדת שיתוף וניצול הידע הקולקטיבי יהיו יותר חדשניים, יעילים ואפקטיביים בשוק (Argote,2005).
הנחת היסוד הינה שסגנון מנהיגות משתף ותרבות ארגונית חדשנית עונים על צרכיו המוטיבציוניים הגבוהים של העובד דבר שיוביל לתרומה מקצועית גבוהה ולהעברת ידע ארגוני לעמיתיו בעת פרישה או שינוי בתפקיד.
סיכום
מן הספרות עולה כי ארגונים שונים מתמודדים עם אבדן ידע גלוי וסמוי ( Nonaka & Takeuchi 1995) בעיקר עקב תהליכי שינוי ופרישה מואצים, (De Long & Davenport 2003; Martins & Meyer, 2012). כמו כן, על מנת לשתף עמיתים בידע סמוי נדרש על פי רוב, מגע בין אישי ממושך והיווצרות יחסי אמון עמוקים (Cong & Pandya, 2003).
חוקרים מציינים את תפקידה המרכזי של המנהיגות בתהליך ניהול הידע הארגוני (Bryant, 2003), את תרומתה של המנהיגות המשתפת ליחס העובדים לארגון למעורבות ולמחויבות בתהליכי שינוי בארגון , קשר המאפשר למנהל המשתף גישה למידע קריטי, כמו גם פיתוח ראיה מערכתית אשר מרחיבה את המחויבות לארגון כולו (Bryant, 2003).
קיימים מספר גורמים המעודדים העברת הידע הארגוני, ביניהם: תרבות ארגונית חדשנית וסגנון מנהיגות המשתף המעודדים אחריות וקבלת החלטות יחדיו. גורמים אלה משפיעים על העברת ידע ארגוני מאחר וטקטיקות ההשפעה המאפיינות סגנון זה מבוססות על השראה, שיתוף, התייעצות והערכה ולא על שימוש בכוח או בסמכות פורמאלית בלבד ( Kim & Lee 2005; De Long, 2004; Devos & Willem 2006).
מכאן, על ארגונים החפצים בניהול ושימור ידע משמעותי לפעול להעלאת רמות המחויבות הארגונית של העובדים ואת איכות תפקודם מאחר והם חשים הזדהות רבה יותר עם מטרות הארגון ולכן יתרמו מהידע הגלוי והידע הסמוי שצברו בארגון במהלך השנים .
